Posts Tagged ‘abn amro’

Over de Paradoxen van het Leven (in Dutch)

Tuesday, August 14th, 2012

INLEIDING

Op  heb ik een verhaal verteld over Path of Change in het Dialoques House van ABN AMRO in Amsterdam ZO.

Hierbij de plaatjes van de presentatie. Als er vragen zijn stel ze gerust via het contact-formulier.

Paths of Change gaat over veranderen en is ontwikkeld door Will McWhinney.

Recent is er een boek “Faciliteren als tweede beroep” verschenen van Jan Lelie dat een eigen interpretatie van Paths of Change bevat. Mensen die meer over Paths of Change willen weten wordt aangeraden in ieder geval dit boek te lezen.

Het Egyptische Spel Mehen

Jan Lelie heeft Paths of Change (POC) toegepast op Faciliteren terwijl ik het vooral heb gebruikt bij het Ontwerpen van Systemen.

POC kan op alle terreinen worden toegepast die je maar kunt bedenken omdat het een Meta-Praxis is, een Theorie over de Praktijk van het Veranderen.

POC is in 1997 door Jan Lelie geintroduceerd door het delen van het boek Paths of Change. Ik was zo onder de indruk van dit boek dat ik onmiddellijk op bezoek ben gegaan bij Will McWhinney. Tot zijn dood zijn we (met vele anderen) bezig geweest om een verbetering van het boek te schrijven met als werktitel Grammars of Engagement (GoE). Het boek is helaas nooit gepubliceerd. GoE gaat over synchronisatie.

THEORIE

POC gaat er vanuit dat mensen een eigen onafhankelijke perspectief op de wereld hebben en dat het mogelijk is om die verschillende kijken te classificeren met behulp van vier zogenaamde wereldbeelden (“Worldview”). Veranderingen gaan altijd samen met veranderingen van wereldbeeld.

De oneindige varieteit aan menselijke kijken kan worden afgeleid door het toepassen van de wereldbeelden op zichzelf. Ieder mens leeft in zijn eigen universum maar er bestaat een fractaal patroon waardoor ze elkaar kunnen begrijpen.

Het patroon kan worden gevonden  door de regelmaat in de regelmaat (in de regelmaat…) te onderzoeken. Wat dan blijkt is dat die regelmaat een zelf-referentie is. Hetzelfde patroon blijft zich herhalen.

Veranderingen zijn Cyclisch en Fractaal. Dezelfde veranderingen komen altijd weer terug op iedere Schaal die er bestaat. Ze springen in de tijd van Schaal (bijv. Mens) naar Schaal (Organisatie) en zelfs de Schaalsprongen zijn weer onderdeel van een Cyclus.

Het is zoals de Sufi’s zeggen: Alles draait om Alles.

Alles draait om Alles

Alles draait om Alles

VERKLARING MIDDELS DE LOGICA

Hierdoor is Alles uiteindelijk in zichzelf gesloten en roteert rondom het centrum van het centrum (van het centrum…..), de Leegte.

De “mystieke” leegte heeft exact dezelfde eigenschappen als de wiskundige leegte die de lege verzameling wordt genoemd. Dat is niet zo raar als het klinkt als je beseft dat wat de Christenen in het Evangelie van Johannes de Logos noemen (“In den beginne was het Woord (Logos)”) dezelfde principes vertegenwoordigd als wat wij nu de Logica noemen.

De lege verzameling die de Leegte wordt genoemd staat voor alles wat nu nog onmogelijk is. In China wordt ze de Tao genoemd.

Alles is niet-Niets

Alles is niet Niets

De schepping, Alles wat  Is, is de ont-kenning van de Leegte. Die negatie ging gepaard met een enorme explosie in de vorm van een Dirac Delta-puls waardoor het Alles tot op heden permanent aan het expanderen is volgens de regel Space/Time, waarbij de tijd de inverse is van de ruimte. Alles spiraleert rondom het onmogelijke, het Niets. Als we alle schillen van de ui hebben afgenomen blijft er niets over.

Nothing is an opportunity to imagine something. Absolute nothing is the most powerful opportunity of all to imagine anything at all. Because there is really absolutely nothing, the contrast with even a flickering thought of something is enough to make that something seem real! (Law of Forms, Spencer Brown).

The Spiraling Spiral in Chartres Cathedral

De Spiralerende Spiraal in de Kathedraal van Chartres

Het betekent ook dat er altijd sprake is van een paradox, een onlogische situatie, die we steeds maar weer proberen op te lossen maar in zijn wezen onoplosbaar is.

Will McWhinney’s meest wijze woorden zijn dan ook “Our task is not to resolve the paradoxes, but to manage them”. Het heeft geen zin om de uiteindelijke logica achter de werkelijkheid te zoeken want die bestaat niet.

Decentralisatie roept Centralisatie op en een streven naar Menselijkheid tendeert uiteindelijk in On-Menselijkheid. De enige manier is om van alles het midden te vinden en van daar uit te gaan balanceren net als een koordanser. Vandaar de andere favoriete uitspraak van Will “There is only the Dance” (van Shiva).

VERANDERPADEN

Veranderingen lopen vast als het pad van de cyclus tegen het pad van een andere cyclus opbotst. Die botsing kan worden vermeden of het conflict kan worden opgelost door een Derde Wereldbeeld te introduceren (een By-Pass) of door een extra dimensie (een “bewustzijn of observator”) te introduceren waardoor ze boven (of onder) elkaar kunnen bewegen.

De vier wereldbeelden zijn inzichtelijk gemaakt in het Book of Kells

DE WERELDBEELDEN EN DE PERSOONLIJKHEID

De wereldbeelden worden door Will McWhinney Unity, Sensory, Social en Mythic genoemd en zijn te vergelijken met de vier Archetypen van Jung die je kunt terugvinden in de persoonlijkheidstest MBTI. In deze test worden ze T(hinking, Unity), S(ensing, Sensory), F(eeling, Social) en I(ntuiting, Mythic) genoemd.

In MBTI worden er naast de 2-combinaties van STN & F ook nog Introvert & Extravert (I/E) en Perceiving/Judging (P/J) onderscheiden.

Introvert & Extravert slaan in het model van Will op de draairichting van de combinatie. Introvert is Naar-Binnen-Gericht (Van Sensory -> Unity -> Mythic -> Social -> Sensory) en Extravert is Naar-Buiten-Gericht (Sensory->Social->Mythic->Unity->Sensory).

P betekent Boven-het-Model (= de Observator/Bewustzijn/Abstractie/Monitor) en J is In-het-Model. Dit betekent dat er eigenlijk nog een Vijfde Wereldbeeld is maar het beeld bestaat buiten het 2-D-vlak van de vier anderen in de 3De dimensie.

Als je het projecteert in het 2D-vlak komt het in het midden uit op het Kruis-punt van de twee lijnen die de vier verbindt. In die zin staat het Kruis voor Centrum, Balans, Evenwicht en Bewustzijn.

Het grote verschil met de andere beelden is dat het net als het Oog van de Storm stil staat terwijl de rest van de paden ronddraaien. Mensen die problemen hebben met dit Wereldbeeld zijn onevenwichtig.

De Vijf Organen van de Acupunctuur passen perfect op de Vier Wereldbeelden. Het vijfde orgaan staat voor de relatie Geheel/Deel (Earth).

VERGELIJKBARE (META-)MODELLEN

De wereldbeelden zijn ook te verbinden met Het Denken in Modellen (Unity, Waar-maken), het Sensory-Motor Systeem (Handelen en Waar-nemen, Sensory), de Emoties (Social, Waar-deren) en de Verbeelding (Mythic, Waar-om?).

Daarnaast kun je de wereldbeelden ook afbeelden naar IT-technologie (Smart Computing). In dat geval heeft Sensory te maken met Sensors & Proces-management, Unity met Analytics en natuurlijk Big Data, Mythic met User-Inter-Face & Action waarbij nu bijv. Augmented Reality en natuurlijk Games een grote rol spelen en Social met zoals de naam het al zegt Social Networks.

Die Sociale Netwerken kun je weer verdelen in vier onderdelen n.l. de Sociale Sociale netwerken (Friends & Family), de sociale netwerken die de interesse bevredigen (Mytisch Sociale Netwerken), de sociale netwerken waar je ervaring deelt (Sensory Sociale Netwerken, Community of Practice) en de Kenniscentra (Unity Sociale Networken). Hier zie je de “fractale” kracht van POC.

The map is not the territory.

Het is van groot belang om te beseffen dat het Model, de Waar-heid van POC  thuis hoort in de Unity-Mode, POC in de Praktijk van de Sensory-Mode kan worden toegepast, gewaardeerd wordt in de Social-Mode en In-zicht geeft in de Mythic-mode.

De ver-woording (= Unity) van POC die je nu leest is een voorbeeld van de Unity-Mode en niet van de andere Modes. Die andere Modes zul je zelf vorm moeten geven omdat je nu eenmaal een uniek (Mythic), sociaal (Social), bewegend & waarnemend (Sensory) en naar autonomie (Unity) strevend mens bent.

Je bent geen wandelend verhaal maar een fysiek lichaam, je emoties zijn geen woorden maar die voel je en wat je ziet wordt door je verbeelding in beelden omgezet. De buitenwereld is geen plaatje dat je bekijkt maar iets waar je met je fysieke lichaam aan deelneemt.

Vindt je eigen beperkingen:

Door een MBTI test te doen (druk hier) kun je een indruk krijgen van je eigen perceptie van de  wereldbeelden die je hanteert (Let op: “die perceptie kan niet kloppen!”) en wat veel belangrijker is welke wereldbeelden je niet kunt zien (voelen, meten, vaststellen). Die vormen je zwakke plek of bias. Geloof je niet in een Bias dan maak je in ieder geval niet gebruik van het Mythische wereldbeeld omdat je daar “gelooft” (en het dus niet zeker weet). Zeker weten doe je als je Unity bent.

Als je dit verhaal tot op heden niet practisch vindt en voorbeelden mist dan ben je in ieder geval Sensory. Als je plaatjes mist en diagrammen en snel overzicht wilt hebben ben je Mythic en als je graag wilt weten wie POC ook gebruikt en aanbeveelt ben je Social.

OMDAT MENSEN VERSCHILLEN HEBBEN ZE ANDEREN NODIG OM HET GEHEEL TE KENNEN.

Als je de wereld als een geheel wilt zien, ervaren, waarnemen of waarderen zul je andere mensen moeten zoeken die beschikken over een complementaire kijk  en via de gedeelde wereldbeelden moeten gaan communiceren. Hierbij moet je beseffen dat je die anderen volledig zult moeten vertrouwen in de kijk die jij niet hebt.

De meeste mensen kunnen twee wereldbeelden hanteren en eenvoudig tussen die wereldbeelden switchen zonder dat ze dat merken.

Als je maar 1 wereldbeeld aankunt ben je volgens de Psychiatrie geestelijk in de war. Mensen die uitsluitend het Wereldbeeld Unity gebruiken zijn Paranoide en een unieke orientatie op Mythic wordt Histrionisch genoemd. In dat laatste geval speel je permanent een (toneel)spel en geloof je je eigen leugens omdat je volledig in je eigen fantasie leeft.

De trickster gelooft in zijn eigen leugens

De trickster gelooft in zijn eigen leugens

in POC worden de vier wereldbeelden gecombineerd in 4 1-combinaties, 6 2-combinaties, 4 3-combinaties en 3 vier-combinatie die allemaal ook nog een keer met de klok of tegen de klok kunnen ronddraaien. In dit opzicht kunnen ze allemaal worden gezien als een cyclus.

De zes 2-combinaties kun je Ontwerpen/Inspireren, Analyseren/Toetsen, Evalueren/Alloceren, Brainstormen/Faciliteren, Beinvloeden/Meningvormen en Uitvinden/Ondernemen noemen. Will McWhinney noemt ze Spellen (“Games”). De combinatie Social/Sensory noemt hij bijvoorbeeld het Spel van de Markt.

Het bijzondere van POC is dat de vier wereldbeelden met het bewustzijn in het midden afzonderlijk weer kunnen worden verdeeld in vier delen met behulp van dezelfde wereldbeelden waardoor er in eerste instantie 16 mogelijkheden ontstaan waarvan er 12 verschillend zijn en vier weer gelijk zijn aan de oorspronkelijke wereldbeelden. UnityXUnity is nu eenmaal gelijk aan Unity.

PATH OF CHANGE KAN OP ZICHZELF WORDEN TOEGEPAST

Het toepassen van POC op zichzelf laat zien dat POC fractaal (zelf-referend) is. De zelf-referentie kan eindeloos worden voortgezet met als enige kanttekening dat het bepaald ogenblik erg moeilijk wordt om de combinaties te benoemen.

De expansie naar 2**8=64 is een heel bijzondere en wordt toegepast in de I Tjing. Daarnaast zie je hem ook terug in spellen zoals het Schaakspel.

Na de 64 herhaalt alles zich en die herhaling kun je zien in het getal 8 dat een eigenlijk een Moebius-ring voorstelt. 8 = 2×4 en door het koppelen van twee ronddraaiende 4-hoeken op 1 punt (het Hart) komen we op de bekende 3-1-3 (=7) structuur die zich toont in de Zeven Chakra’s.

De Moebius Ring, het getal 8, toont zich in de Panarchy Theorie.

In wiskundig oogpunt heeft POC erg veel verband met de z.g. Driehoek van Pascal, die heel lang geleden de berg Meru werd genoemd.

De basis-fractal van POC is niet 2×2 maar tweevoudig of beter gezegd drie-voudig omdat het onmogelijk is om een verdeling te maken zonder de deling (“het onderscheid”) zelf ook mee te nemen ook al is het eerste onderscheid  ”geen onderscheid”.

DE ESSENTIE VAN PATH OF CHANGE IS MEER-DIMENSIONAAL ADEMEN.

De eerste Trinity  (Yin/Yang + Midden) kan op vele manieren worden weergegeven. Ik prefereer de Uitgaande (“Expansie”, Extravert) en de Ingaande (“compressie”, Introvert) Beweging die in combinatie het “ademen” van de werkelijkheid simuleert. De derde (“het Midden”, Rust, de Leegte) is het moment waarop de uitgaande beweging weer omdraait in een ingaande beweging.

In zijn wezen is ieder mens een unieke fractale expansie van Path of Change dus van het Ademende Heelal.

Er zijn aanwijzingen dat we op dit moment in de 42e expansie zitten. De expansies vinden ook weer volgens een regelmaat plaats. Die regelmaat wordt  beschreven door de Bronze Mean.

De Bronze Mean komt voort uit een abstractie van de Gulden Snede ook wel de reeks van Fibonacci genoemd. Het bijzondere is dat de generator van de Bronze Mean wordt gestuurd door de Trinity.

De berg Meru

HET LEVEN IS EEN SPEL

Volgens Will McWhinney spelen mensen met elkaar een spel waarbij ze soms gevangen zitten in een gezamenlijke cyclus zoals de “drama triangle“.

Het meest intigrerende spel is een combinatie van Mythic & Social (“Het waarderen van ideeen”) (Brainstorm, Explosie), (“het collectieve onderbewustzijn activeren”) (Scheppen, Implosie)). Dit is het spel dat spellen maakt, het spel dat kinderen spelen, het spel van de magier en de  trickster en het oneindige spel (“the infinite game“) omdat het niet wordt gespeeld om te winnen maar omdat het voortgaan van het spelen op zich het mooiste is wat de mens, als mede-schepper kan doen.

Een hele bekende 2-cyclus is de wetenschapscyclus waarbij theorien (Unity) worden getoetst aan de werkelijkheid (Sensory) en andersom.

Door de enorme waarde (= Social) die er in onze tijd aan wetenschap (=objectief) wordt toegekend lopen we het risico dat de weg terug (het aanpassen van de theorie aan de praktijk) niet plaatsvindt waardoor onze werkelijkheid een theoretische constructie wordt (een norm, regel) waar we ons aan te houden hebben.

Een veranderingspad werkt als er geen sprake is van een conflict van de wereldbeelden. Een conflict ontstaat als twee paden verschillende kanten oplopen en daardoor botsen.

Een voorbeeld is het boven beschreven conflict tussen praktijk en theorie maar het kan nog vervelender worden als de andere wereldbeelden (Social = Emoties en Mythic = Verbeelding) ook worden gedomineerd door het Unity-wereldbeeld.

Hierdoor worden Emoties vervormd tot Emotionele Intelligentie en wordt de Verbeelding gediskwalificeerd als een Illusie of Fantasie.

TOEPASSING

In de presentatie toon ik een klein aantal van de enorme hoeveelheid toepassingen van POC.

LOGICA VAN DE SCHEPPING

Het eerste deel, de Logica van de Schepping, laat zien dat de vier wereldbeelden eigenlijk bestaan uit een combinatie van slechts twee beelden (Expansie & Compressie (niet-Expansie)) die de lege verzameling gemeen hebben.

Het ene beeld is een negatie (ont-kenning) van het andere beeld. Ze worden in de praktijk aangeduid met bijv. Yang en Yin, mannelijk en niet-mannelijk (=vrouwelijk), orde en niet-orde (chaos), licht en niet-licht (donker), koud en niet-koud (warm) etc etc.

De twee andere wereldbeelden zijn combinaties van de Yin en de Yang via EN (Mythic, Yin EN Yang) en OF (Social, Yin OF Yang).

Tetralemma

Tetralemma

De vier kijken op de wereld worden in het Boeddhisme het Tetralemma genoemd.

Het Tetralemma wordt gebruikt om de “vreemde” wereld van de Quantum-mechanica te verklaren.

Met behulp van  de twee-heid “Naar buiten gaan” (Extravert, Expansie) en “Naar binnen gaan” (Introvert, Compressie) en de logische operatoren EN en OF kun je eindeloos veel 2-combinaties maken waarvan het aantal een macht van twee is.

Een mooi voorbeeld van een betekenisvolle binaire combinatiereeks is de I Tjing die 64 (2**8) combinatie bevat. Het getal 64 is een heel bijzonder getal omdat na de 64 de cyclus zich weer herhaalt. Het symbool van het getal 8 is niet voor niets de Moebius Ring.

De Cyclus van 2-machten ook wel de Bron genoemd.

In de I Tjing zijn alle combinaties voorzien van een symbool en een kort verhaaltje dat de betekenis van dit symbool uitlegt. Duidelijk zal zijn dat men hierbij gebruik heeft gemaakt van de uitingen van het combinatie-spel in de Natuur en de Mens.

In het Mythic wereldbeeld dat wordt verbonden met Ideeen, Scheppen en het Verbeelden worden twee tegenstellingen (Appel en Niet-Appel, Goed en niet-Goed = Kwaad)  opgeheven door naar een hoger niveau van abstractie (Fruit, Ethiek) te springen. Die fusie geeft erg veel energie net als de combinatie van materie en anti-materie.

Mensen met een Social Wereldbeeld moeten steeds een keuze maken tussen de twee tegenstellingen omdat ze anderen te-vreden willen houden. Ze durven het conflict niet aan dat voortvloeit uit de contraverse tussen de twee tegendelen (bv Orde & Chaos).

Een waarde is een karakteristieke manier waarop mensen een keuze maken. Omdat POC fractaal (zelf-refererend) is bestaan er weer vier verschillende manieren om een keuze te maken, waarbij de vierde manier een combinatie van hetzelfde (hier Social/Social) is.  In dat laatste geval kiezen mensen door weer nieuwe keuzes te gaan formuleren.

Doordat mensen een keuze maken (en hun opties niet open houden) wordt de wereld die ze beschouwen steeds kleiner (gefragmenteerd, gespecialiseerd). Als de twee-deling overlapt (wat meestal het geval is) wordt de wereld ook steeds vager en conflicteuzer omdat mensen een claim gaan leggen op elkaars gebied. Ze zijn niet instaat om het conflict op te lossen omdat alles met alles lijkt samen te hangen. Er zijn geen duidelijke grenzen meer.

HET WEERSYSTEEM

Het tweede deel gaat over de vier wereldbeelden in samenhang met het weer-systeem. Hier wordt ook de vier-combinatie-cyclus zichtbaar. Hier zie je dat Social en Mythic nodig zijn om de voortgaande expansie en/of  compressie een halt toe te roepen zodat het geheel niet weer opgaat in de Leegte die het Niet-Al is. Hierdoor ontstaat de Levensgolf (de Svara).

gravity waves

gravity waves

OUDE MODELLEN

Het derde deel “Het Rad van Avontuur” genoemd, behandelt oude vormen van Path of Change (Indianen (Medicine Wheel), China(Sheng-Cyclus, Lo Shu) en het Buddhisme). Die staan allemaal uitgebreid beschreven in dit document.

PSYCHOLOGIE

Deel vier gaat over Interpersonal Theory, waarna wordt getoond dat de twee gekoppelde vier-combinatie-cycli overeenstemmen met het aloude concept van de chakra en dat het symbool van het Hart-Chakra (twee gekoppelde driehoeken) hetzelfde toont.

EGYPTISCHE GODEN

Het laatste plaatje in dit onderdeel gaat over de Egyptische Godin (= concept) Ma’at, die ook de bestuurder was van de toegang tot het dodenrijk (het pad van reincarnatie, het rad van avontuur). Het Egyptische concept Ma’at laat zien dat je uit het Rad van Avontuur kunt stappen als je de twee driehoeken van de Geest en het Lichaam in evenwicht brengt in het Hart dat dan zo licht weegt als de Veer van Ma’at. Ma’at werd door de Grieken Sophia (Wijsheid) genoemd.

BEDRIJVIGHEID

In deel vijf worden een aantal toepassingen van POC getoond in het bedrijfsleven en het laatste deel gaat over de relatie tussen POC en tijd. Dit laatste deel staat ook hier beschreven.

In het deel over het bedrijfsleven toont POC dat de bedrijfskundigen vergeten zijn om het pad rond te laten lopen in een bedrijf waardoor er geen sprake is van feed-back. De beroemde waardeketen van Porter is eigenlijk een waardencyclus en ketenomkering is niets anders dan consumeren en consumeren is niets anders dan de omgekeerde rotatie van produceren.

Produceren is een vorm van Compressie (Versimpelen van de Praktijk) en Consumeren een vorm van Expansie die elkaar eigenlijk zouden moeten opheffen.

In dit laatste geval zijn we vergeten om de rechtsdraaiende cyclus van de productie te koppelen met de linksdraaiende cyclus van de consumptie waardoor het opheffen van de productie door de consumptie niet meer evenwichtig plaatsvindt. Productie en consumptie zijn een prachtig voorbeeld van boven beschreven complementaire wereldbeelden die samen de Leegte vormen.

LINKS

Over de wiskunde van het bewustzijn

Over de theorie van de Cycli

Over de vier wereldbeelden

Over Logica

Why I have Decided to Leave ABN AMRO

Monday, September 29th, 2008

I am a customer of ABN AMRO for more than 40 years. Last Friday I received a letter from ABN AMRO. They told me that the local branch office of ABN AMRO will be closed and integrated into a local branch office of Fortis.

 One day later negotiations started to save Fortis from bankruptcy. Today I read that ABN AMRO has to be sold to another bank. This will not solve the problem at all. It will speed up the Process of Desintegration of the Banking Industry that has started ten years ago.

 Just one year ago I wrote three blogs about the Merger of Fortis and ABN AMRO. Based on my own experience with the Merger of ABN and AMRO I predicted a possible failure of this merger. I predicted a possible failure because I did not believe the Technical Infrastructure and the Culture of both banks could be easily matched. I was Right. The Credit Crunch was the Cause of the Downfall but the Culture and the IT-Systems were the real reason. The Aim of Management was to make Big Deals (to get Big Bonusses) and the Systems were unable to provide the Right Data.

I have been working in the Money Market for a long time. In my opinion the biggest problem in the Banking Industry is the relationship between the Accountable, Bookkeeping, Systems and the Activities of Dealers. A small part of the Dealers are and were taking Enormous Risks by creating very complicated financial constructions (Derivatives). The Auditors (and the Management) of Banks have lost Oversight a very long time ago. This problem increases in severity when banks are merged.

Every time when a New Technology is implemented the Quality of the ICT-systems deteriorates. This has happened so many times that nobody really understands what the IT-Systems are really doing. Every time when a merger is accomplished the financial data of a bank (or other company) deteriorate. Two of more deteriorated systems are connected creating a bigger mess. Every time when a merger is accomplished the people who have an understanding of the ICT-systems know less about the Systems.

When a Merger takes place the motivated and skillful employees leave the “sinking ship”. The people that remain become “apathic”. They perform their duty in a “nine to five”-mode. Innovation stops. External advisory companies (or worse) outside outsourcing companies take over the maintenance and the development of the software. The quality of the software deteriorates again. The problem increases when packages or software layers are implemented. This happened in every bank around the world.

When I worked with ABN AMRO the biggest mess in IT was always created in the US. The main reason was the “opportunistic” attitude of the Management or the entrepeneurs attitude of the Management. They experimented with everything they could find but never finished anything. The US Financial System was far behind the Dutch Financial System in terms of Products and Supervision. Everybody believed the US was the most innovative in everything but they were certainly not the most advanced in Banking and IT.

 ABN AMRO was one of the bad performers in the Consumer Banking Industry in the Netherlands. The personnel of the Bank were not motivated for a long time. The main reason was the Management. Everything was decided at the top in big Staff Departments. The Branches were forced to implement what they had designed.

 The Management of the Bank loved to do Big Deals with Big Companies. ABN and AMRO were Deal-Making companies and were forced to move into the Consumer Market when the employees of all the companies in the Netherlands were forced to open bank-accounts. The Customer was never priority number one.

The decision structure of the Bank was highly complex and changed all the time. Employees at the branches were not allowed to take initiative. When they had taken initiative it took a long time before the decision was made. Most of the time the answer was negative.

The forced merger with Fortis decreased the motivation of the employees. It increased the complexity of the IT-Systems and the decision structure.

Fortis needed money and many parts were sold to other banks. Every time the Organization and the ICT-systems of the bank had to be divided in many parts. Before this process was even settled a new split was announced. This process was repeated until today.

The Consumer Banking Division of ABN AMRO, the “beautiful pearl” Fortis was after, was carefully protected. The integration of this part with Fortis proceeded. Many people moved to Brussels to create and implement a plan. Many outside advisors earned a lot of money again. Nobody had any oversight. A few weeks ago somebody finally decided to merge the branch-offices. They created new organization structures, appointed new managers, talked with the employees and send an announcement to their customers. This announcement was received last Friday! Two days later all the projects have been stopped and the employees of Fortis are leaving ABN AMRO. Nobody knows what to do!

The financial people were constantly trying to understand what the Risks were. Everytime a new problem arose and the Board had to take action. The message to the outside world changed all the time and the investors lost their faith in Fortis. The End of the (Credit) Line was reached last Friday!

A few days ago somebody decided ABN AMRO had to be sold to another bank to create enough cash to pay the current debts. The process of integration has to be reversed and a new process of integration has to be started with another Bank.You don’t have to be an expert to understand what will happen. The end of this process will be Total Chaos.

I am not afraid I will lose my Savings. The Government will take care.

I am not afraid to lose my shares. I have sold them a long time ago.

I am not afraid the bookkeeping systems of the Bank will finally break down and ABN AMRO will deny I am a Customer or present completely different data about my savings-account.

I am sure many things will go wrong. During my time as a customer of ABN AMRO the amount of mistakes that were made increased. Most of the mistakes were small but some of them really cost me a lot of time and money.

I am afraid  nobody will be able to help me when things go wrong. I just want a little bit of Service. Nothing More. I have decided to leave ABN AMRO. I am moving to RABO-bank.

I hope they will not buy ABN AMRO or merge with another bank. If this happens I have to find another Bank but I really don’t know where to go. At that time I probably have to buy Gold or another Object that keeps its value a long time ago. I really don’t know what will be valuable in the future.

Perhaps I have to start a farm and grow my own food at a place that will not be affected by the rising of the sea-level or big tornado’s or big earthquakes or heavy rain or intense drought or intense cold when the Ice-Age starts.

LINKS

 About the Merger of Fortis and ABN AMRO (Culture)

About the Merger of Fortis and ABN AMRO (Software)

About the Merger of Fortis and ABN AMRO (The Bank of the Heart)

About the Crisis in IT (About Software Layers)

About the Crisis in IT (About Outsourcing)

 About the Crisis in IT (About ERP Packages)

About the Crisis in the Banking Industry (Avalanches)

About the Crisis in the Banking Industry (Fraud)

 

 

 

 

 

 

About Subsidies

Thursday, March 6th, 2008
Around 1993 I became responsible for Subsidy Management at ABN AMRO. The whole thing started when the bank contracted a specialized company called PNO. I was asked to coordinate their activities in the Bank.
  • First you have to write a proposal (estimate time (including advisor).
  • When you get a subsidy you have to spend time reporting (estimate time).
  • The sum of both multiplied by the price per hour result in the costs.
  • Multiply the sum of subsidy by the chance you get the subsidy. A simple way to do that is to estimate the amount of contenders. This gives you a simple statistical expectation.
  • If the Estimated sum is lower than the costs don’t spend your time and try to get money in a different way. In general when you are a small company stay out of subsidies.

If you really want to become rich start a company like PNO (Pecunia Non Olet, Money Does Not Stink).

When I met them I soon found out that I was there when the company was created. They started their activities at the same place (Hengelo) and the same building as the company of a friend of mine. This company (Utopics) developed the expert-system they use to track subsidy opportunities.

Until 1993 I did not realize that it was possible to acquire a huge amount of money when you play the game the right way.

The Subsidy Game is played the right way when you combine two things. You have to align your strategy and related projects with the vision of government and you have to create the right level of contacts.

When the local or international government defines a policy they look for instruments to support this policy. One of the instruments they use is subsidies. They pay you to do what they want you to do.

When you want to get a lot of money you have to align your policy with the policy of the government.

It is very important to understand that aligning your policy is a virtual act. You have to show that the policy is written down on paper. If you are clever you don’t have to adjust your plans. In reality you play the same game government is playing. They also act very differently at the inside.

They play the Game of Politics. The game of politics is a combination between the Unity (Plan, Model) and the Social (Emotions, Network) World-View. The game is about persuading people to accept a model or plan or asking an opinion about a plan.

The simple trick is to relate all the projects you are doing to the policies of the Government and translate the project-plan into a proposal for subsidy.

The next step is much more important. You have to influence the network of decision makers. I hope you are not a naive person who believes in an objective government.

Everybody in government can be influenced to do what you want. The only thing that counts is the price you have to pay. Please understand that bribing is possible but this is a very stupid way to get influence because it only influences one person.

To get an optimal result you have become an “important person” in the network of decision makers itself.

To do this you have practice the art of Public Relations (PR). When you are practicing PR you have to know WHO is WHO, visit meetings and parties and give something to receive something.

When the Subsidy-project grew I became involved in PR at a large scale. PR is really fun. You talk a lot, travel a lot, you eat (and drink) a lot and sometimes you make a beautiful deal.

Soon I found out that the power of the Dutch Government was gone. The power was moved to Brussels. I made a proposal the create a special lobby-office in Brussels and to my surprise top-management agreed.

This started a new level of sophisticated manipulation. Getting things done in Brussels is much more difficult that getting things done in the Hague.

Brussels can be compared with Washington and the European Union acts the same as the USA. Many things are decided behind close doors and the most important influencers are the rich companies.

To get some instant experience I visited a few lobby offices and talked with the managers to find out how they were doing “it”.

My most spectacular experience was with IBM. IBM seemed to me the perfect lobby machine. The manager of the Lobby Office was the Minister of Foreign Affairs of IBM and he also had the power to act.

Influencing EG Policy was a very important issue at IBM. You have to understand that the EG is deciding about many standards and the standards have to be built in the products of IBM.

When I got acquainted with the practices of Brussels I discovered many “bribing patterns”. Later they were also detected and many scandals appeared. Yes, High Level Officials of the EG asked for money and they were also payed.

When you are not a high level player in the Subsidy Business I advice you to make use of an advisor. Even if you use an advisor the changes are low. Because of the low changes you are able to make a simple calculation to find out if subsidies are something you have pursue.

About Learning Styles or Why Inventors are Always Bothering an Organization

Saturday, February 16th, 2008
At ABN AMRO I was responsible for one of the biggest training projects ever started. The complete IT-Staff and their customers had to be trained in “the ABN AMRO-way-of-working” after the merger took place.
 
We were able to use the most advanced people and tools to accomplish this aim. It made it possible to meet “the best minds on earth” and to learn about their vision and experience. Later we used this knowledge in every part of the bank.

One of the major targets we wanted to accomplish was to minimize training. People with IT-Skills are very expensive and every day they spend at a training costs a lot of money.

Minimizing training was translated into “Training on the Job”.

To minimize training we started to investigate where and why people were trained and we found many “hidden costs”.

People (mis-)used other people to learn. One of them was an Expert and the others phoned or mailed the expert to ask questions. The expert loved to do this but by “helping others” he (or she) was unable to their “real job”.

We gave them “time to help” but we started to investigate why (and how) one person became an expert and why the others did not spend much time to “learn the trade themselves”.

Experts are people who Explore everything in their own way. They have an internal priority to find out for themselves “how-it-works”. Experts are Explorers.

The others needed to be programmed (or a better term Instructed) and the best way to do this was (of course) Programmed Instruction. The funny thing is that “programmed instruction” can be programmed in a program.

When you create software you are able to create a kind of “meta-layer” that helps (it is called Help) the user. Creating a user-friendly help-system is very difficult to do. You have to balance between compact (Do This) and Extended Information (Why?).

When you develop a software-system the best way to do is to design the “help-software” first and the “real software” later.

Another category of “users” are the Inventors. They are sending a new Idea or Enhancement every day. Inventors are a burden to the organization because they are “way ahead” of the others and the “others” are a majority.

Most of the Inventors are “technology-watchers” and want “new gadgets” build into the System. With Inventors you have to apply the 80/20-rule. Skip 20% of their specification and the essence appears.

If you read this blog I have showed something called “Learning Styles”. Some people have to be Programmed to learn others Invent or Explore.

Learning Styles are created by combining the “Internal Organs” of the Human Being.

These organs are the Imagination, the Emotions, the Sensory-Motor System and the Cognition (“Thinking”). The fifth organ, Consciousness, monitors the balance between the other organs. It acts as the Observer.

When you combine the Four Organs you are able to create six (or twelve) combinations. When you want to put your Ideas in Practice you are an Inventor and when you want Apply the Rules you want to be Programmed.

The six combinations can be combined in a pattern (a triangle, a square) and if you arrange the people with different learning styles in the right pattern they can Help the others to learn.
 
If you arrange this pattern in the “wrong way” your Organ-ization will stagnate and Innovation will stop.
 
Perhaps the best way is to “let it go the way is goes” (the flow) but this is something Managers, People who want to Instruct, don’t like at all.

Why the Merger of ABN AMRO and Fortis will Fail (Part 2 Culture) if They Don’t Apply The Lessons Learned

Sunday, October 7th, 2007

In the first blog about the merger of ABN AMRO and Fortis I tried to show that the integration of the technical infrastructure of both banks will be very difficult. In this blog I want to talk about a much more important issue called Culture.

When the merger of ABN and AMRO was starting I was part of a management development course. The person behind the course was a very wise person. He told us what would happen the next years and he was right.

What he explained was that ABN was a very old bank that came out of a very long history. ABN was more or less the succeeder of the Dutch Trading Company VOC that was founded in 1602.

ABN was a deal-making bank. The culture of “deal-making” was very visible in everything we were doing. This was the reason why I could talk and “make a deal” with senior manager at every level without any problem.

AMRO (Amsterdam Rotterdam Bank) has its history in the big harbors of Rotterdam and Amsterdam. It supported the people who were transporting cargo all over the world. The culture of AMRO was dominated by the Amsterdam culture. The culture of Amsterdam is one of the most difficult cultures to handle. People are always “playing games” and some of them are “dirty” or better “clever games” (practical jokes). Let’s call this culture “political” because politics is the game people of Amsterdam play the best. The political game is hidden behind the façade of the hierarchy.

The very wise person told us that the political game of the AMRO would finally kill the deal-making culture of ABN. This is what sadly enough really happened. It was the main reason why I left ABN AMRO. Many people were playing the finite game. They wanted to win and when you win there are always loosers and losses.

So to make it very clear what Fortis is buying is AMRO and not ABN. The ABN-part (deal making) was preserved in the International Network (bought by Santander) and Corporate Finance (bought by Royal Bank of Scotland). In my opinion Santander has  made the best deal!

The merger will only be a success when the Fortis-culture is able to cope with the “political (Amsterdam) culture” of ABN AMRO.

The Fortis culture is a combination of two Insurance Companies (Belgian and Dutch) and a bank VSB (Verenigde Spaarbanken) that originated out of a Cooperation (just like RABO). A insurance culture, a cooperative culture and a Belgian culture fit. At this moment Fortis can be best seen as a “Belgian Bank”.

Before the merger with ABN AMRO tried to merge with a big Belgian bank. This merger failed. The “Amsterdam culture” and the “Belgian” culture are completely opposite cultures. Belgians play the game of socializing. Everything happens behind closed doors and is arranged in restaurants. Belgian people enjoy food and wine. People in Amsterdam are also making fun but they make fun of each other.

Now let us have a look at what Fortis is really buying.

ABN and AMRO started to operate on the Retail market when the Dutch Companies around 1960 decided to pay the salary of their employees by a bank account. Before that time the employees were paid in cash. Both banks were more or less forced to move into the consumer market. Before that time both banks had really nothing to do with consumers. Consumers (Poor people) were served by the Postal Bank (now ING) and Cooperative banks like VSB.

Because “Consumer banking” was not part of the “essence” of ABN and AMRO were never (!) able to serve those customers. This is still the case. The Services of ABN AMRO are constantly valuated by their clients on the lowest level possible.

What Fortis buying is a part of ABN AMRO that is of a very different culture, operating with a very low service-level and supported by a very complicated technical infrastructure. Many customers of ABN AMRO are already very frustrated. They are not stupid and they know that the merger will not help to improve the service-level. The only thing that is stopping them is the burden of moving their accounts and the extreme low service-level of the competitors on the Dutch Market (ING is has moved to the first place in non-performing, ABN AMRO is now second).

Why the Merger of ABN AMRO and Fortis will Fail (Part 1 Technical Infrastructure) if They Don’t Apply The Lessons Learned

Friday, October 5th, 2007

Today it is almost sure that Fortys will buy ABN AMRO. I was involved in the merger between ABN and AMRO in 1991.

AMRO was the most important competitor of ABN. It was a strange idea that we (ABN) were combined to become a “Global Bank”.

Soon I found out that we were in many fields completely different. My part of ABN was not hierarchical. We were a network. The manager at the top and the manager at the bottom were freely talking to each other. We were highly efficient and cost oriented. AMRO was completely different.

They were strictly hierarchical and were (in our eyes) extremely wasting money. The effect was visible. ABN was doing the same work with 1/3 of the amount of people.

The information I give you was not known to us. We did not know anything about them and “they” knew anything about us. Nobody informed us or could inform us. Because we (ABN) came from a very open culture we trusted our colleagues and our colleagues were telling something completely different. In their eyes AMRO was the best. They were telling their way of the truth.

In the culture of AMRO everything was a plan. They were “selling expectations”. A better system meant “We have a plan to improve our system and when we have finished the plan we will be the best”. In the culture of ABN a System was not a plan but a Working System and we were always very hesitant to over-sell. So what we were telling our colleagues was really there. It was operational and it was doing more than we told them. Both of us “believed the other”. We were operating out of our own Worldview.

ABN was a “Sensory-Bank” (Based on Facts). AMRO was “Unity-Bank” (Based on Models). At that time I did not know anything about World-Views.

After some time the big DECISION was made. The Dutch Homemarket would be supported by a combination of the AMRO-Batch Systems and the ABN Branch Systems. The International Systems would be supported by ABN-systems. The last decision was simple. ABN was an International Bank.

The big problem was that the International System proved to be a big problem. Almost nobody knew this because the International System was “almost finished”. Many of us knew that this system was a software-mess.

When you find out something in the FUTURE You always think people knew in the PAST what you know now. This is very big mistake that causes a lot of trouble.

What also caused a big problem was the difference in NUMBERS. We were 1/3 of the whole. There were much more AMRO managers and employees and everybody was give a “position”.

An example will give you an idea what NUMBERS do to you. The Educational Department of ABN aimed at IT consisted of 2 people. Everything was outsourced. The AMRO department consisted of many people. The level of a Educational Manager at ABN was low. Education was a staff activity and Staff was “not important”. What happened was that the two people of ABN just were put in a team and all their knowlegde of doing things “cheap and efficient” disappeared. The “old way of working”, “we do everyhing ourselves” just went on.

Much later we found out that “the DECISION was wrong”. The realization of “the Facts” started a new process. We started to distrust each other. Nobody was aware of the differences in culture. People started to believed “they” had plotted and “they” had given “false information”.

The “distrust” was also caused by the way we worked. The managers of ABN and AMRO kept on working in the old way. The ABN-managers quickly restored the “old boys” network. The managers of the AMRO found out that we were talking with important managers everywhere in the company. They did not like that. They wanted managers to behave like hierarchical managers.

The effect of two very different cultures created a very instable new culture. This instability started to emerge when the great work, the integration, was finished. Until that time we were very busy solving very complex puzzles nobody ever was able to solve. We did not know about these puzzles until they appeared out of the blue.

The next step THE CONVERSION was much more complicated than we thought. When we started the process of conversion we soon found out that we had to support three systems, The ABN SYSTEMS, THE AMRO SYSTEMS and the slowly growing ABN AMRO SYSTEMS.

The first problem was COMPUTER CAPACITY. The mainframes we needed were NOT AVAILABLE on the market!!! Finally IBM helped us out.

The next step was the MAPPING OF DATA. We had to compare every field to find out what ABN field could be mapped on what AMRO-field. Soon we found out that the programmers never took any time to describe the data.

The last step was CONVERTING SOFTWARE (2.300.000 Software Programs!). This time we found out we were really in trouble. Many programs were not documented and worse (!!) many load-modules were without a compile-deck and a source. We could not find out what many programs were doing. When I left the bank in 1997 many of the problems were still not solved. The Year-2000 problem was very helpfull because many software-programs had to be checked and changed.

I don’t know what the current situation is but am convinced the quality of the IT-infrastructure has not improved but has gone down. The main reason is the Outsourcing and the Low Quality of the Current Generation of Programmers. I have written about this earlier.

My advice would be to abandon one of the IT-infrastructures and only convert the Data. This wan’t be easy.

My most important advice. Don’t touch the software! I feel this will open up a box of PANDORA. I have to tell you that this is not only a problem with ABN AMRO. Every company that has developed software from the Beginning of IT History or has Merged will encounter this problem.